La financiarisation de l’enseignement supérieur privé

Le SNPEFP-CGT analyse pour mieux les combattre les mécanismes de la
financiarisation et de l’essor des secteurs de l’enseignement privé lucratif et des organismes de formation.

Les raisons de l’essor de l’Enseignement supérieur privé lucratif sont multiples et sont largement décrites dans les autres articles de ce dossier : paupérisation de l’enseignement supérieur public, réforme de l’apprentissage, financement tous azimuts par l’État et les collectivités locales, apports en capitaux des fonds de pension et de la Banque Publique d’Investissement (BPI France), marketing agressif jouant sur les angoisses des parents et des jeunes, dénigrement de l’enseignement public et ciblage des classes populaires peu averties. Et cela, sans omettre la révolution du code du travail qui a renforcé la partie forte (l’employeur) au détriment de la partie faible (les salariés), et des dispositifs fiscaux et juridiques qui légalisent de fait la fraude à l’impôt et l’abus de bien social pour mieux faire disparaître la valeur ajoutée sur le dos des travailleurs et des citoyens.

La financiarisation du secteur et ses multiples pratiques ont un seul objet : la recherche de la rentabilité à court terme en maximisant la rémunération de
l’actionnaire et la valorisation de l’entreprise tout en minimisant les dépenses fiscales et sociales. La formation pédagogique devient, ici, hors sujet.

Un soutien sans faille est apporté par les aides gouvernementales aux grands groupes de l’enseignement et de la formation privés via le détournement des fonds publics (CIR, alternance, taxe d’apprentissage…). Ces groupes, essentiellement financiers, s’appuient également sur les prêts de BPI France qui s’accaparent une partie des fonds de la Caisse des dépôts et consignations sans en appliquer les règles prudentielles. Tout ceci a conduit à une bulle financière qui ne demandait qu’à éclater : ce secteur marchand a ainsi été la cible des fonds d’investissement britanniques et canadiens qui se sont bousculés pour acheter des groupes afin de placer leur trop plein de capitaux dans ce marché en expansion, à l’exemple des secteurs pharmaceutiques, hospitaliers ou d’aide à la personne. Ces achats, plus qu’onéreux, ont pourtant été réalisés sans tenir compte de l’intensité concurrentielle, de l’incertitude réglementaire, du poids des dispositifs publics dans le financement de l’activité et du développement, de l’inflation des dépenses ni d’ailleurs de la structure financière des groupes.

Le principe réside dans la démultiplication de sociétés constitutives d’un groupe afin de créer une structure opaque favorisant une circulation de flux financiers qui a pour seul but d’assécher les résultats des diverses entreprises (pour fuir l’impôt) quand ledit groupe se porte très bien.

Pour ce faire, diverses pratiques de facturations entre différentes sociétés d’un même groupe sont utilisées : les frais de management facturés par la maison-mère à ses filiales (coût de fonctionnement du groupe comprenant entre autres les salaires des dirigeants et les frais de siège), les redevances liées à l’activité (loyers, marque/logo, gestion de l’activité dont RH, finances, achats …), les prestations de services centralisés (informatique, marketing, commercialisation, conseils), les loyers (utilisation des locaux via des SCI), les centre de services partagés (comptabilité, paie, RH, etc.). Pour visualiser le système, il suffit d’imaginer une entreprise-école qui verse des loyers à une société immobilière, des redevances à une société de communication et de marketing, des dividendes et des redevances à la holding et enfin des royalties à une société extérieure au groupe, mais détentrice de la marque et de son logo. La société de communication reversant elle aussi des dividendes à la holding ! L’entreprise- école est focalisée sur le recrutement de clients (les élèves) et la facturation de « prestations pédagogiques », la gestion de fichier excel, sans avoir ni la maîtrise de sa communication ni celle de sa stratégie.

Aux ordres des financiers, la direction d’une école est surtout chargée de recruter les « clients » et de faire passer les « réformes pédagogiques successives » visant à saturer les salles de cours et réduire les heures de face-à- face, le « présentiel » étant trop coûteux. La fameuse « transformation digitale » de l’enseignement en direct et en différé avec le mixte « présentiel »/« distanciel », dans le jargon marketing « bi-modal » ou « comodal », supposée garante de nouveaux marchés et clients, relève de la quête du Graal. Une politique menée tambour battant par Galiléo et ses formations 100 % en numérique de sa filiale Studi (2018) et par AD Education avec le rachat, d’Oktogone (2022) spécialiste de la formation à distance, pour 200 M€.