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CGT Réseau-Canopé

Rencontre avec Jean-Marie Panazol (Nouveau directeur général de Réseau Canopé)

vendredi 16 mars 2018

Cette rencontre a eu lieu le 16 février 2018 suite à une proposition faite à la direction générale par la CGT Réseau-Canopé pour l’ensemble des représentants du personnel des instances nationales. Le directeur a répondu favorablement à cette demande sans fixer d’ordre du jour et ainsi garantir un échange le plus libre possible.
Le directeur a commencé par une intervention liminaire dont voici un résumé :

Mandaté à l’ESEN jusqu’en 2019, il nous a affirmé être venu par choix et souhaiter poursuivre l’œuvre engagée. Il a souligné l’audace du projet d’établissement dont la stratégie est réelle pour placer l’établissement au cœur du projet éducatif.
Pour lui, la légitimité du réseau n’est plus en question car elle est reconnue par la tutelle et les autres acteurs éducatifs.

Les premières semaines passées dans l’établissement l’ont rassuré sur l’état de l’établissement. Dans la refondation de l’école, l’établissement est un acteur majeur pour aider, accompagner et former aux nouvelles pratiques pédagogiques. Nos objectifs sont cadrés par le COPERF et il souhaite entrer dans une logique de déploiement et de croissance. La stratégie ne doit pas être purement budgétaire pour autant elle se place dans la modernisation des services de l’état.

Le directeur confirme le rôle des syndicats dans la transformation de notre réseau et le dialogue social de l’établissement lui semble intelligent et sain.
Cette base lui permettra de passer à la deuxième phase du projet d’établissement pour pérenniser et stabiliser l’ensemble afin d’atteindre les objectifs du COPERF. Il nous faut installer la légitimité de l’établissement et effacer les effets du rapport de la cour des comptes de 2014.

Pour la suite de l’échange, un tour de table permet d’exposer divers point de vue et exprimer les interrogations les plus importantes pour les représentants du personnel. Voici quelques-uns des points évoqués que les instances permettront d’approfondir.

Nous affirmons qu’il y a un déséquilibre entre les directions territoriales et le siège souligné par un nombre important d’injonctions de la direction générale et des directions métier qui donnent aux agents du réseau le sentiment d’une perte d’autonomie.

Le directeur note l’importance de la notion de « réseau », qui est à ses yeux primordiale. Il souhaite améliorer et clarifier la gouvernance entre Direction générale, directions nationales et directions territoriales.

Nous déplorons une politique des ressources humaines peu lisible. Trop de collègues sont encore identifiés comme « non positionnés ».

Le directeur considère le règlement des situations de non-positionnement comme prioritaire. Il a décidé de prolonger le contrat de madame Robert pour résoudre par haut les situations de manière individuelles.

Nous constatons une dégradation des conditions de travail avec un alourdissement des tâches.
Les outils de gestion et les process contribuent fortement à cette dégradation qui oblige de nombreux collègues à effectuer des démarches administratives aux dépens de leurs activités métier.
Nous évoquons la pression sur les cadres intermédiaires (notamment les directeurs d’ateliers) quant à la nécessité de faire du chiffre sans en avoir les moyens.

Le directeur lie la surcharge de travail à la difficulté de passer de 31 établissements à un seul, avec parfois des objectifs datés. Selon lui cette surcharge peut être induite par les nouveaux process et une nouvelle organisation, en revanche elle trouve aussi son origine dans la coexistence d’anciennes et de nouvelles pratiques. Pour résoudre ce problème de surcharge, il souhaite avoir une approche individuelle parallèlement à une analyse systémique. Quelles missions doivent disparaître, quelles sont les nouvelles missions ? Une des solutions réside dans la formation des personnels.
Il évoque la formalisation d’un échéancier.

La pression due aux difficultés financières n’est pas toujours conciliable avec la notion de service public.

Le directeur certifie que Canopé n’est pas dans une situation financière alarmante. Il se veut rassurant en estimant que les recettes permettent de développer l’activité. Le directeur considère le déficit 2017 comme un déficit circonstancié dû aux dépenses liées à la labellisation des ateliers et à la baisse des recettes liée à la refondation. Les recettes ne se sont pas effondrées, il estime que certaines recettes antérieures étaient des écritures comptables, notamment les reversements entre CRDP.
La croissance potentielle devrait être possible dans les Ateliers Canopé, aux grands comptes et aux relations internationales.
Le directeur a identifié des marges de manœuvre sur les dépenses, mais il nous certifie qu’il ne s’arrêtera pas à une approche comptable. Il partira du terrain pour identifier les pistes d’économie quant à l’organisation du travail et en atteignant néanmoins nos objectifs. La croissance doit être en partie basée sur le chiffre d’affaires mais aussi sur l’activité (fréquentation, nouveaux publics, partenariats). Nous ne sommes pas appelés à faire du profit, mais les recettes pourront aider à des recrutements.
Nous devrons retrouver l’équilibre budgétaire en 2018.

Le directeur de par son parcours revendique son attachement au service public. Il est convaincu que notre établissement assure des missions impossibles à remplir par le secteur privé. Mais le contenu de nos actions doit être d’un niveau de qualité qui ne puisse pas être contesté par le privé.
Notre dotation couvre la masse salariale, il n’y a donc aucun risque que nous ne puissions pas payer les salaires des agents, même en cas d’aléas budgétaires. Mais l’équilibre budgétaire repose aussi sur les recettes qui doivent permettre de développer l’activité.
Il explique que rien n’est gratuit. Si le service public est non marchand, il pense néanmoins qu’il n’y a pas de honte à traiter l’offre marchande. Par exemple, les commandes ministérielles ou imposées par l’institution relèvent de l’offre de service public et la formation destinée aux enseignants pour développer leurs propres compétences peut faire partie de l’offre marchande.

Nous déclarons être très inquiets de l’avenir de l’édition au sein de notre réseau, en l’absence d’une nouvelle direction de l’édition depuis plusieurs mois. Cela impacte aussi bien la DET que les pôles éditoriaux du réseau.

Le directeur affirme voir d’abord ce qui fonctionne bien. N’ayant pas d’expérience de l’édition il souhaite observer pour comprendre avant tout. Il évoque l’édition sur des micromarchés.

Il nous atteste que la nomination du poste à la direction de l’édition va nous être communiquée très rapidement.

La circulation de l’information n’est pas efficace, notamment la question des ressources humaines en territoire, la communication des informations se reporte beaucoup sur les directeurs d’ateliers qui n’ont pas toujours les éléments. Il souvent constaté le manque de transparence sur les infos.

Il déclare vouloir clarifier les responsabilités et préciser la gouvernance dans le réseau.
Il pense que les ateliers sont le fer de lance du réseau et que la réflexion doit partir des ateliers. Il évoque la théorie de la pyramide inversée de travail

Ci-dessous des questions d’ordre général

La qualité de vie au travail (QVT) est un élément très important pour nous. Les missions QVT vont-elle continuer et dans quel cadre ?

Le directeur estime qu’il ne peut y avoir de refondation sans se préoccuper de la qualité de vie au travail. Pour le directeur, la fonction et la mission de la chargée de mission sont essentielles. Les cadres et les personnels doivent tous se préoccuper de la QVT. Il est partisan d’une politique de « petits pas » en étant modeste mais avec des avancées concrètes en incarnant cette QVT par des mesures précises

Il distingue bien la qualité de vie au travail de la gestion des Risques Psycho-Sociaux (RPS).
Pour lui les RPS réclament une vigilance de la part de tous. Il identifie une première étape qui est le repérage (signaux à bas bruit, absences, maladies, manque de motivation), ensuite il lui semble important de déclencher la remontée rapide d’informations pour pouvoir analyser les causes et traiter les cas.
Il considère qu’il faut essayer de traiter les situations à la racine car les RPS affectent des hommes et des femmes et ces risques sont reliés à l’organisation du travail.

Il est favorable à une labellisation sur l’égalité homme/femme.

Nous souhaitons connaitre s’il existe une lettre de mission du directeur général ?

Le directeur n’a pas de lettre de mission signée aujourd’hui, mais il a rencontré le directeur de cabinet du ministre. Celui-ci compte sur l’établissement pour aider les enseignants à mettre en place les orientations ministérielles.
Le ministre lui a confirmé sa volonté de faire de Poitiers la capitale de l’éducation. Les établissements de Poitiers doivent mettre en synergie leurs compétences spécifiques sur des projets communs en lien avec la recherche.
Sa lettre de mission sera signée prochainement.
Le directeur souhaite encore améliorer l’image de l’établissement.

Le directeur a été audité par 10 députés à la chambre des députés. Il a reçu une écoute attentive et a été félicité pour l’atelier de l’Aude (la vidéo). Il y était accompagné de Laurent Tainturier.
Il nous affirme qu’il n’y a pas de remise en cause du virage numérique de la part du ministre, mais le ministre souhaite des usages raisonnés du numérique.

Ou en sont les relations entre le réseau Canopé et les académies ?

Le directeur nous annonce sa rencontre le 19 février avec le président des ESPE. Parmi les sujets à aborder avec les académies le directeur a identifié la gouvernance des équipes académiques du CLEMI.

Y a-t-il un rapprochement envisagé avec les autres opérateurs ?

La réponse est négative, en revanche il y a aura des expérimentations avec les autres opérateurs comme par exemple les formations du CNED dans des Ateliers Canopé.

Quelques questions sont restées en suspens faute de temps, comme par exemple :

Est-il possible de labeliser des ateliers sans maitriser les lieux ?

La reconnaissance des métiers avec des fonctions supérieures à leurs statuts n’a pas été corrigée pour une meilleure équité alors que l’établissement s’y était engagé.

L’articulation entre les instances locales et nationales.

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